《财富》杂志在以下的篇幅中详尽介绍了欧洲和亚洲六位最有权力的商界女性——各有一位冠军,五位亚军.她们当中,有一半是在近十年才出现的行业里工作.请注意,还有更多的女性正在脱颖而出.
亚洲

  第一位 松永真理 (Mari Matsunaga),46 岁

  i-mode 的设计师 《E-女性》杂志 总编辑

46 岁的松永真理在解释她创作 i-mode 的灵感时说:"我没有孩子.尽管我没有孩子,但是我有一颗童心."i-mode 是日本电报电话多科莫公司(NTT DoCoMo)推出的移动电话上网服务,该服务一经推出便大获成功.以市值来衡量,日本电报电话公司是全日本最大的公司,也是全球最大的移动电话公司.

  听起来也许有些奇怪,"权势滔天的女商人"怎么能与"童心"相提并论.这对反语也许可以这样来理解,在当今尖端技术日渐占据主导地位的世界里,最成功的商界人士必须善于了解这些技术的普通使用者的愿望.而这正是松永真理——一个几乎不懂英语,而且自称不喜技术的人——的力量源泉.

  并非每个人都能理解这一点.当松永真理被授予多科莫公司研究开发技术成就奖时,一位工程部门的同僚嘲笑道:"松永真理究竟开发创造了什么技术呢?"将松永真理引荐到公司的那位经理机敏地回答:"松永真理开发了服务技术."

  松永真理设计的服务技术成了日本自随身听问世以来最成功的消费商品.用户可以通过 i-mode 与任何东西连接,从电子邮件,餐馆指南到移动电话上的互动游戏.1999 年 2 月刚刚推出i-mode 时,几乎无人问津.然而,到今年年底,用户将达到 1,700 万人,而且在未来几年中,有可能击败向个人计算机用户提供互联网服务的美国在线公司(AOL),成为全球最大的互联网服务供应商.

  如果要为这则传奇故事寻找一位女英雄,松永真理似乎是最不可能入选的.在大学期间她攻读的是法国文学专业,毕业后她在《招聘》(Recruit)杂志做编辑——那是一家以分类广告为主要内容的大型杂志——而且一干就是 20 年.在她后来设计移动电话的屏幕时,倍感这段经历锻炼了她观察事物的敏锐性.1997 年松永真理应聘担当多科莫公司移动电话接入互联网项目的总编辑,当时她还从未接触过互联网,对移动电话更是厌恶至深,因为她把在公众场合使用移动电话看成是一种极粗鲁的行为.如果是在硅谷,人们一定会认为她很怪异,应该接受心理咨询.而在多科莫公司,她只不过被看作是观点错误而已.

  松永真理经历了两方面的争论.首先,她坚持内容决定一切.为此她争辩说,顾客很少关心技术,他们只想拥有对他们有用的东西.松永真理与负责该项目的工程师们激烈辩论,尽管他们牢骚满腹,但还是做出了让步.而与顾问们的争论却几乎达到白热化,回忆起当时的情形,她说,麦肯锡咨询公司(McKinsey)的人用他们令人厌恶的"逻辑图谱"以及"只有持工商管理硕士学位的人才使用的词汇"刁难她.作为总编辑,松永真理在应该有什麽内容方面获得了胜利——那些对技术一无所知的人想要的内容.她的理由是:"一个观点是否易于应用远比它的新颖程度更加重要."

  然而,还有一个关键的(也是相关的)战略问题仍然没有解决.麦肯锡咨询公司的观点是,与个人计算机一样,i-mode 不必限制内容供应商的数量(天晓得哪个网站会受欢迎?).而对于所提供的信息,供应商要么收费,要么为之付费,这取决于他们从所公布的信息获得什麽东西.在《招聘》杂志磨练过的松永真理本能地持完全相反的看法.她认为,使用者希望收到经过挑选的信息,而让这种服务真正奏效的其实是 i-mode 内容供应商与其参与者之间相互交流的密切程度.

  松永真理承认,i-mode 不同于销售电冰箱等产品,无论消费者是谁,这些产品的质量始终如一.而对以互动为基础的服务来说,创造出的最佳搭配愈多,其价值才能愈高.因此,在 i-mode 的运作上,松永真理坚持两件事.第一,她从内容供应商提供的材料中精选出她认为普通使用者会喜欢的部分.第二,i-mode 既不向供应商付费或也不索取费用(除开帐单之类的服务外);这种做法能激励供应商与用户保持联络并改善自己的服务.多科莫公司是从用户的访问量中赚钱的,可访问的网站愈流行,访问量也就愈多.松永真理坦言,如果公司当初采纳了麦肯锡咨询公司的策略,i-mode 绝不会成功.

  像大多数孩童一样,松永真理具有坚毅不屈的心灵.但是,松永真理不是首席执行官;这点与本排行榜上的其他女强人不同,她也不具备管理整个公司的才智.她的能力在于将所有勇于创新的人才聚集一堂——从麦肯锡咨询公司的高级管理人士到东京电视台的名流 ——并为他们创造出畅所欲言的氛围.随信息与内容在最先进的服务行业中发挥愈来愈重要的作用,这种管理技巧也会日渐重要.

  去年春天,松永真理三年的合同期已满,她离开了多科莫公司.松永真理与他人合作成立了一家新兴互联网企业,名为"电子女人"(E-woman),她在该公司的职位仍然是总编辑;而公司首席执行官则是日本商界的另一位女商人佐佐木香子.公司的理念是,首先从日本妇女身上收集市场信息,因为她们掌握着 80% 的家庭日常开支,并最终向职业妇女提供符合她们社交需求的服务.例如,在日本,为人儿媳无论拥有什麽学位,在其专业中如何出类拔萃,一旦她的婆婆需要住院,她必须即刻赶去服侍.在亲自赶到病床之前,儿媳们可以要求松永真理的网站代替她们向婆婆提供种种充满敬意的安慰.如果你认为技术在与社会,文化相剥离后仍能发挥其魔力,那你必然是忘了在现实世界中的人是如何生活的.而松永真理从来都没有忘记这一点.

  殷琪 (Nita Ing),45 岁

  台湾高速铁路公司董事长   殷琪,铁路大王

  问问殷琪是哪一年出生的,她会告诉你她属羊.了解她的人会发现这点很有趣:殷琪是个有坚强个性的女人,并不像绵羊一般的性格.殷琪需要有强硬的性格.她正在监管的项目是全球最大的公共工程之一:总值 140 亿美元,连接中国台湾两座最大城市——台北与高雄的高速铁路.两座城市距离 204 英里,如果一切顺利的话,到 2005 年日本的子弹列车只需 90 分钟就能跑完全程.该项目已于 2000 年 3 月动工.

  台湾高速铁路公司是一个由台湾多家公司组成的联合体,殷琪的大陆工程公司是其中之一.从这方面看来,人们会认为殷琪是通过传统的方式坐上了今天的位置:她从家族中继承了一切.1944 年,殷琪的父亲在中国大陆成立了大陆工程公司,维修在战争中被破坏的建筑物.1947 年他来到了台湾.殷琪是与公司的业务一同成长起来的.1977 年,殷琪结束了在美国十年的生活回到台湾,加盟大陆工程公司,职位愈做愈高.现在,她担任公司的总裁,她毫不畏言父亲在事业上为她助一臂之力.她道:"在我很小的时候父亲处世就很灵活.这在中国人的家庭里难得一见."

  尽管台湾高速铁路公司是政府资助的项目,但殷琪却对政治事务避之唯恐不及.她说:"你对政治上的变化无常了解得越多,你对它的兴趣就越淡薄."至于高速铁路项目,殷琪指出,公司不得不与三个部门打交道("内务部","交通部"和"财政部"),"要与两个以上的部门同时打交道,麻烦就少不了.但是我们将会获胜." 
 

奈纳·拉尔·基德瓦伊(Naina Lal Kidwai),43 岁 

  JM 摩根士丹利(印度)公司 (JM Morgan Stanley India)副董事长

  奈纳·拉尔·基德瓦伊在数字方面颇有天赋,这使她成为全印度信息技术行业最重要的投资银行中最重要的投资银行家,而信息技术有可能成为印度最重要的行业.基德瓦伊的成长历程始于 1977 年,当时她从德里大学毕业,获得经济学学士学位.她说:"我决定要攻读更多的学位,这是我免遭性别歧视的最佳护身符."这样,基德瓦伊攻读印度的注册会计师课程,并于 1982 年成为从哈佛商学院毕业的第一位印度妇女.80 年代基德瓦伊返回印度后,在 ANZ 建利银行(ANZ Grindlays)工作,其职位一路扶摇直上,并于 1994 年加盟摩根士丹利公司,担任投资银行负责人,而当时正是印度的信息技术产业刚刚开始蓬勃发展之时.一切事情的开端都显得摇摆不定.1995 年,摩根士丹利公司在印度推出的一项共同基金彻底失败,为此,公司蒙受了莫大的损失.然而,到 1999 年 JM 摩根士丹利公司已经完成了几近七亿美元的兼并与收购交易,一举成为全印度第一大投资银行.

  究竟是什么力量推动了惊人的转变呢?从很大程度上,这股力量来自基德瓦伊.正是她做出决定,摩根公司应该全速走在信息技术发展的前沿,也正是凭借她的关系,公司才得以成功.虽然基德瓦伊的办公室在新德里,但她绝大部分时间穿梭于像海得拉巴,班加罗尔这些技术热点地区之间,为 Wipro,Infosys 等这些在纳斯达克上市的信息技术公司筹措资金.基德瓦伊负责处理这两家公司的项目,完成了诸如 Wipro 公司价值两三亿美元的美国预托证券这样有利可图的项目. 印度的私有化进程痛苦而又缓慢,但却极富赢利的潜力,因此摩根士丹利公司准备从中分得一杯羹.这一次又是基德瓦伊指挥整个计划.她眼下所面临的挑战是:游说国外投资者.如劝说英国航空公司(British Airways)入股国有的印度航空公司(Air India),而后者也许是世界上最不受欢迎的航空公司.